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中小饲料企业如何立足?(图)

来源:未知时间:2020-09-14 11:45:05编辑:admin 当前位置:【hdwallpapersmania农业网】 > 鲜花知识 > 手机阅读

  畜牧业发展的趋势已经建立,趋势之下,近万家中小饲料企业充满疑惑:这接下来的路该怎么走?是否有捷径或者无路可走?我在与一些中小饲料企业老板沟通时已经感受到那份急切,有些甚至已经乱了方寸,让我顿觉忧心忡忡。

  我是最早散布中小饲料企业劣势论者,良苦用心,想惊醒一些企业能够先知先觉,提前布局。时至今日,劣势尽显,我却想说,中国饲料行业的将来一定是属于强龙与地头蛇共存的局面,每个中小饲料企业都有机会成为当地的领头企业,以分享市场成果。中小饲料企业既要有充分的危机意识,又要能在看似复杂的竞争环境下保持一份镇定,在战略上藐视、战术上重视,把握趋势,变革应变,在趋势完全来临之前先飞一会儿,就一定能够在将来的竞争中谋求成长地位。

  既如此,我们就必须研讨两大问题:

  第一,大型饲料企业的困惑。他们的困惑也许就是我们的机会,但能否抓住这个机会,还取决于自己把握机会的意愿和能力。所谓意愿,是指企业愿意改变的决心到底有多大、有多急切,事实上,很多企业并非不知道,只是带有惰性、惯性和侥幸。意愿比能力更重要,对企业家来说,不缺智商,有时只需一点决心。

  第二,中小饲料企业资源缺乏状态分析与解决方案。资源缺乏是客观存在的现实,关键是解决资源的方式与途径,是自己解决?还是嫁接或者整合?如何协调时间与空间、强度与速度?也许我们都期待一个满意的答案。

  我们先研讨第一个问题。对大型饲料企业而言,目前至少有6大困惑:

  困惑1、如何建立在局部区域与地方性企业竞争优势?

  困惑2、如何在产品设计上更大程度满足地方养殖多样化特点?

  困惑3、如何有效解决经销商逐利特点所带来的市场占有率困境?

  困惑4、如何解决养殖水平参差不齐所带来的市场或产品困扰?

  困惑5、如何解决集团化企业分支机构存在的执行力浪费?

  困惑6、如何解决核心成员分化所带来的市场损耗?

  这6大困惑是真实存在的,地利是三利之一,人和还要猪和,应收账款的本地风险趋小等都是外部影响因素,而执行力和核心成员分化则是大企业内患,六和、大北农都深受影响。

  这6大困惑恰恰为中小饲料企业提供了应对的空间与时间。完全可以设想:假若市场给我们5年时间,我们该如何抓住?如果还是像以前一样随波逐流或者按部就班,兼并和淘汰是必然的结果,而且,将来即使被兼并,也是有限制条件的,没有一定的固定资产,没有一支相对有效的团队,被兼并可能都是奢望。所以,我们就需要在这有限的5年时间内打破常规,飞一会儿,才能搏击长空,赢取发展空间。

  其实真正意义上的大型饲料企业目前数量有限,且并未完成构建竞争壁垒。我们不妨一起来解剖大型饲料企业的6大困惑,寻求自己起飞的时空。

  只要不是产业链延伸企业,大型饲料企业分布到各地,各类优势均递减,包括采购优势。从目前来看,真正做到全国市场分布广泛性的大型企业并不多,如正大集团、新希望集团,反而以聚焦发展局部市场的居多,如大北农配合饲料的主战场在福建,六和的主战场在山东,禾丰的主战场在东北,南宝的主战场在广东,正邦的主战场在江西,扬翔、漓源的主战场在广西,唐人神的主战场在湖南,双胞胎集团也是先从局部发展,逐步拓展的。可以说,在局部市场的竞争并不取决于总体规模大小,而是取决于定位和速度!有一首歌叫《给我一秒钟》,对饲料企业来说,只要定位准确、极速推进、坚持到底,也许只要“给我三五年”。一个企业突破成长的黄金时间一般仅需3年!所以,激活、切入、引爆对中小饲料企业来说,也许会带来丰盛的最后晚餐。

  大型饲料企业的优势并不在于“优”,而在于“势”。如果把集团企业的单一公司独立看待,优势并不明显,甚或一些老牌企业硬件设施已经滞后,即使在采购上也未必占优,事实上,这些企业对中小饲料企业构成压力的是其“势”,这个“势”可以理解为系统性管理:不管企业大小,都会遵从母公司管理体系,体系的力量是减少迟疑、减少浪费,更重要的是打通人力资源来源和上升通道,特别是中层管理人员的来源与上升通道。双胞胎的成功与其说是营销策划的成功,毋宁说是人力资源的成功。庞大的营销团队并非一个简单人数的聚集,而是不同人力的各得其所以及应知应会,没有强大的人力资源管理功能是难以为继的。大北农的营销及技术服务人员近万人,在如此众多的人员背后是2011年6亿的利润,如何化员工待遇为投资收益,是一门艺术,更是一份魄力。营销人员本身似乎并未直接创造价值,但在传播价值,传播价值本身也是价值创造的一种方式,我们不可妄自菲薄。

  作为中小饲料企业来说,缺的并非这个“优”,而是这个“势”。小企业本身因其小而无吸引力,若再慢就更无凝聚力。毕竟能够看出一棵小树将来能成大树的鸟并不多,能够忍受寂寞的职业经理人也是凤毛麟角,所以,我们必须快速建立这个“势”,解决“小”和“慢”的问题,竞争状态必将扭转,“定位”和“速度”是当务之急,二者皆属于营销策划重中之重。

  一是定位。定位不是能力,是智慧。企业定位、竞争者地位定位、市场定位、产品定位环环相扣,一错皆错。产品功能很多,我只取一点,点击客户。小企业之灵活既要善待,更要用尽,但在现实中小企业有时反馈更慢,这是致命的。贴近客户,不仅指贴近客户的人,更要贴近客户的猪或鸡鸭鱼,在养殖环境纷繁复杂的今天,如果我们洞察先机,先行一步,必能赢得客户信任。

  二是速度。点击客户如无速度则为搔痒,故必须快速,如何才能快速?这就需要激活、切入、引爆,以最快、最短时间获得具影响力的单产品销量或者局部市场占有率,与此同时必须聚集资源。营销保障体系建设推动市场良性掘进,就好像开山,前面开出的土不及时清理,就必然成为前进的障碍。

  大企业有大企业病,小企业有小企业病,大企业病的主要特征是不求有功,但求无错,小企业却是:不求增量,但求不亏,且美其名曰:先生存后发展。这就是典型的小农意识,何谓亏?长期不发展丧失起飞的机会才是真正的亏,而不是报表上的赤字。小企业之所以小,皆属于在经营不佳时减少开支的一类,大企业之所以大,则属于在经营不佳时扩大队伍、增加人力投资的一类,虽不完全如此,占绝大多数。没有轰轰烈烈的团队,很难有轰轰烈烈的事业。在双胞胎、大北农人山人海的背后,是企业如动车般疾驰而行。虽然有些企业以稳健着称,但在行业疾速发展的大环境下,过于稳健则会丧失市场机会,让竞争对手得以成长壮大。禾丰就是经典案例,通威同样让海大获得快速发展的机会。

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